产品经理的工作需要具备两个视角：一是用户视角，二是系统视角。用户视角也就是探索用户的需求，系统视角就是从设计产品出发。

用户视角容易理解一些，就是理解用户，搞清楚用户的需求、偏好，能够预测用户的行为；大部分产品经理也都能够很好的关注这一点。
系统视角很容易被忽略，系统视角就是说考虑如何设计产品内部的规则，如何设计产品与外部联系的规则。

那么什么是系统？如何系统思考？这篇文章就做一次完整系统的阐述。

产品经理的工作是洞察用户和洞察系统的结合，是从找需求到找方案的结合，解决现存问题到规划顶层设计的结合，产品专业技能和产品综合能力的结合。

一、什么是系统：要素、连接、功能

1. 系统的定义

我们在生活中经常提到系统，比如消化系统、操作系统，似乎系统成了一个学术术语，很少有人真正思考系统的含义。

在讨论系统的定义之前，我想先请大家思考一个问题：假如有一艘船可以航行上百年，船体中一旦有一些木板坏掉，就会马上被更换，直至最后所有的木板都被重新更换过了一遍，那么这艘船还是原来的那艘船吗？

这个问题就是普鲁塔克提出的著名的忒修斯之船，哲学家们为此争论不休；这个问题实际上是在问，一个物体是不是等于组成它的各部分的总和？如果你认为是，那么这艘船就已经变成了一艘新的船。

可是我们的直觉就好像在告诉我们，这艘船没有变啊，它就是原来那艘船；实际上我们的直觉是正确的，这个问题从系统的角度就能被很好的解答。

无论是一艘船、一个产品、一家公司，甚至整个世界，都是一个系统。

根据梅多斯在《系统之美》中的定义，系统不是一堆要素的简单集合，而是由一组相互连接的要素构成的，能够实现某种个功能的整体。

用一个公式来简单表达：

系统 = 要素 × 关系

现在再来看这艘忒修斯之船，它的要素是一堆木板，它们通过铆合、相对位置的连接关系组成了船这种结构体，完成了航行的功能；即使里面的要素都被更换了，但是连接关系和功能都没变，这个系统还是原来的系统。

2. 世界是一个复杂系统

那么了解系统与我们而言有什么意义呢？

对于一个既定目标，其实存在很多变量影响结果，同时这些变量之间又相互作用，这样一个系统就是复杂系统。

我们生活的世界就是一个复杂系统，可能一个结果的不是由一个简单又显而易见的原因导致的，是多方面因素综合作用的结果；一个事件影响到的也不是一个直接结果，可能会有多个结果。

我们遇到的问题大多都是这样的复杂系统，这种系统就像一个黑盒，内部的要素之间有着千丝万缕的联系。

不建立系统视角，要么觉得这个黑盒内部一团乱麻，要么只看到表面；所谓洞察力，就是要透过现象，看透一个系统的要素和要素间的连接关系。

面对这样的复杂系统，我们却总是用简单直接的思考方式思考问题，头痛医头、脚痛医脚，看不到本质原因。

如何去看本质呢？就是要用到系统思维。

二、系统思考

理解了系统的含义，那么什么是系统思考就不言而喻了。

所谓系统思考，不是割裂的、局部的、静态的思考问题；而是关联的、整体的、动态的审视问题。

系统思考要求我们充分考虑系统的复杂性，且不畏惧这种复杂性；同时清晰完整的找出系统中的所有要素，并洞察要素间的联系。

下面我们看看为什么要关联、整体、动态的思考问题。

1. 连接决定系统

在讨论这个问题之间，还是想请大家思考一个问题——有两个小和尚每天都需要分一桶粥，怎样可以保证分粥最公平且付出的代价最小。

我们来看看这个问题，肯定有朋友会说这有什么难的，两个人看着一起分不就好了；这个问题需要我们设计一个代价最小的方案，那就不能付出太高的监督成本；更何况即使两个人一起看着分，也可能会相互讨价还价，最后不仅粥没分公平，还引发了更大的问题。

那如果每天轮流由一个人来决定如何分粥呢？你看这个问题是不是就变得很像囚徒困境了，任何一方分粥的时候都会担心另一方背叛，给自己分的粥越来越多。

这个时候就有同学看出来其中的连接关系了，一个小和尚既可以决定两碗粥的量如何分配，还能决定自己选择哪一碗粥；小和尚的个人利益驱动他给自己分更多的粥，但这个决定又会损害整个系统的利益。

要打破这个循环，只要改变一下要素间的关系就行了，一个小和尚决定两碗粥的量如何分配，另一个小和尚先挑选自己要哪一碗粥；这个时候分粥的小和尚为了自己的利益，一定会尽可能地公平分配，自身的利益和系统的利益协同了。

这个问题就是再告诉我们为什么要系统思考，当我们遇到问题时，往往最容易想到的就是更换要素；比如说教育小和尚出家人要慈悲为怀，可是这个系统的结构就决定了，如果慈悲为怀自己可能被饿死啊！当系统结构不对时，无论怎么更换要素都是没有用的。

有一个大家津津乐道的话题：国足，中国足球的成绩长期被大家诟病；大家都抱有一种朴素、线性的思维，觉得主教练不行就换主教练，发现有打假球的球员和裁判就裁撤，甚至连足协主席都换了——这些要素换了一遍又一遍，中国足球却始终不见起色；因为足球是一个系统，系统问题绝不能试图用一个线性思维来解决。

2. 线性思维

什么是线性思维呢？就是简单明了的因果关系：既然有一个结果B，那就一定是由原因A造成的，只要解决了这个原因A就解决了问题。

事实上我们所认为的问题可能只是一个症状，最终的问题是由很多症状导致的；与之相对的就是系统思维，它可以帮我们抽丝剥茧、缕清楚要素间盘根错节的关系，找到那个真正的病因。

我们大多数人都是线性思维，经常把表面问题当成本质问题；比如我们身边有没有这样的新同事，刚到公司的时候总是觉得发现了一大堆问题，觉得马上就能改变，但是老员工都一笑了之。

我举个例子让人容易理解什么是表面问题：假如有一家面包企业请你为他们的面包事业发展做咨询，结果你尝了一口他们的面包，发现面包的口味很一般，比很多手工面包差远了。

于是，问题很显然，面包的口味不够好，要进一步发展，首先得把面包口感提升；因此，你们首先要解决的问题——要用更好的原材料，更美味的配方等等——这就是我们大多数人会提的建议，可是第一眼看到的显而易见的问题，比如口味差，往往根本不是真正的问题。

为什么？因为很多情况下，在今天看起来非常愚蠢的事情，很可能是当时条件下特别合理的好决定。你看这就是我们大多数人的线性思维，口味不好就改变口味。

我们继续这个面包的故事，这次我们换一个懂得系统思考的高手，他尝了一口口味普通的面包后，并没有说什么，而是提了一个问题，你们的面包为什么用这样的配方和口味？

原来，这家面包公司一开始的面包是特别好吃的，用的面粉也是特别地道的，可是随着面包越来越受欢迎，这些精挑细选的优质的手工面粉不够用了；为了满足更多人的需求，他们不得不用普通的商品面粉。

不过这也使得他们的面包事业有机会扩张到了整个城市，面包店也从乡村移到了市中心；可是面包店到了市中心以后，物流交通又成了问题，配送时间大幅增加，为了让面包在长时间运输中还能保持新鲜，他们不得不添加了可食用的保鲜剂；这样，面包店的规模就做得更大了，只不过面包的口味也变成了今天的样子。

所以，我们看到一个很显然的问题，往往就会认为这个就是问题；但其实，很多现象上表现出来的直观问题都是表象，真正的原因往往藏在大量细节的背后。

那么用系统思考的方式这个问题该怎么解呢？

面包公司是牺牲了一些口味来换取规模，那么不可能轻易改变要素——用更好的原料、减少配送时间，但是可以改变面包品牌的目标用户呀。

总有那样一些用户对口味没有特别高的要求，他们只需要标准化、稳定的产品，比如每天赶着打卡的上班族；对于他们来说，填饱肚子、购买方便、价格亲民可比那一点点口味要重要多了；事实上这就是肯德基进入中国的早期发展战略，标准化的餐食、稳定的品牌服务、开在火车站周边的位置。

3. 大机会来自于对系统的洞察

我认为系统思考还有一个特别重要的好处，就是能够发现那些难以被找到的机会。

其实机会有两类，一类是新要素的加入，制约市场的某种天花板忽然被打开了，使得某种新价值得以被提供，比如说某种技术得以应用、某个制度突然改变；这种机会很容易被发现，往往会有一大批有准入门槛的企业涌入，马上就会形成激烈厮杀的红海战场。

另一类机会是系统结构的改变，在原有的格局上提出了更好的方案；比如两种旧要素的结合使得用户被更好的满足、交易结构改变使得整个模式效率更高——这种机会需要对整个系统深入的洞察才能发现，往往其他人是没有这种理解的，即使看到了也看不懂、看懂了也学不会。

这里我特别想谈一谈特斯拉公布专利的看法，对于不了解新能源车这个系统的人，真的是看不懂马斯克的做法，这么多专利是多么强的竞争壁垒啊；但是现在新能源车最大的竞争对手不是来自新能源领域本身，而是燃油车的围剿；只有让新能源车这个领域迅速成长起来，才能与燃油车分庭抗礼，那时候自己作为行业龙头才有意义。

马斯克开放专利的做法其实是在加速新能源车的成长，然后让这些逐渐成长的企业为新能源车的基础设施注入能量；你看在线性思维的人眼里，专利代表钱和竞争壁垒，所以马斯克的做法是他们绝对看不懂，也不会做的；真正结构性的大机会，需要看到市场中各个要素、板块间对关系，发现其中的效率空间，这种机会来自于对系统的洞察。

系统思考是需要用整体的视角看问题的，怎样看到整体呢？当你的视角太低时你是看不到整体的，只能困在你当下所处的局部当中，看到的只是系统中的一小部分；只有用宏观视角俯视整个系统才能看到整体、发现模块之间的缝隙中藏匿的机会，系统思考就是要站到一个足够高的角度去俯瞰整个系统。

所谓模式的创新，就是将要素间的结构重构；当结构不正确时，无论怎么更换要素都是不起作用的，而这就是机会所在。

这种整体的思考方式其实是非常违背直觉的，当我们面临复杂问题时，直接反应就是将感兴趣或者熟悉的系统划分为几块，分别研究这些模块，然后以模块为基础来理解整个系统。

大多数人都习惯于割裂地看问题，因为这种简化的思考方式更容易；有人可能会觉得我负责的只是一个局部的执行工作，说白就是螺丝钉，有必要知道整个航空母舰长什么样吗？

有必要！因为看似相同的事情，如果目标不同，连接关系就不同，最终得到的结果就不同。

你如果割裂的看局部，就不知道你的企业要开往何处，最终执行的动作做是变形的；所以即使我们负责的是局部的工作，也最好要看到全局是什么样的结构；就像一块拼图，你只有知道整张画面是什么样的，才能知道自己应该是什么形状、在什么位置。

摘自：【人人都是产品经理】社区，via:http://www.woshipm.com/pmd/4225723.html